也许是巧合，也许真的是艾瑞网络招聘行业研究站到行业的制高点。在艾瑞2006年初的“中国网聘行业报告中”，把中国互联网招聘划分成四大阶段：投入、成长、成熟、改良，把2006年定为成长期最后一年。现在，2006年已步入尾声，对于每一个网聘行业的从业者，都已经明显感觉明年互联网招聘行业进入成熟期带来的竞争压力！2006年，中国网聘行业值得纪念的一年。

　　从互联网行业的大环境来看，经过网络泡沫的洗礼，互联网行业的发展更加稳健。2006年9月中国互联网大会推出一系列行业规范，互联网行业也由此步入新的发展阶段；不仅如此，互联网大会还把中国的互联网市场推向了国际。更令人振奋的是，互联网赖以生存的第一经济基础：互联网广告，它的收入已经逼近传统杂志广告的收入。[2006年5-7月互联网广告收入在1.9亿$，杂志的广告费用2.38亿$（数据来自Nielsen）。]再看2006年的互联网招聘行业本身，不仅自身内心走向成熟，还得到外界强大的推动力。

　　2005年兴起的WEB2.0模式的招聘网站，到现在已经悄无声息，特别是“职位搜索”网站globehr、deepdo、newerjob 等。这是否暗示着互联网招聘已经可以理性的看待新技术、新模式，它们是否真正给网聘带来机会。

　　国际（美国、英国、日本、爱尔兰、荷兰、澳大利亚等）厂商参与中国网聘市场竞争，将加快中国网聘市场的发展。他们不仅带来充裕的资本，可以用来开拓市场，为行业的技术、产品、服务质量快速提升提供资本保障，更重要的是：1、国际招聘市场与中国市场的融合，加快国际间人才流动，为中国互联网求职者拓展了空间，也为中国网聘行业拓展了空间；2、国际网聘行业的先进经验交流。互联网招聘毕竟是新兴的行业，在市场拓展，公司内部运作，产品创新多方面都有很多值得讨论的地方，那么与国际公司的合作，必将促进中国网聘厂商的成熟。

　　截至2005年底，我国各类人才网站已近1700个，在众多国际资本涌入的2006年，网聘一直受到投资（机）人关注，国内也出现一批新的网聘行业的参与者。但中国网聘市场并不如想象那么大，实在容不下太多的参与者，分析艾瑞、易观的数据，2006年中国网聘市场不过十亿左右。再从个人端看一组数据（个人用户对网聘的使用程度，可以真实的反映这个行业的状况）：

　　CNNIC2006年7月最新一次“中国互联网络发展状况统计报告”中，把网民使用的网络服务分成三个阵营，中国互联网招聘并不是互联网应用的主流，使用者仅为20.6%.在个人端数量和质量没有快速增长的情况下，只是市场参与快速膨胀，结果就是恶性竞争，导致大批的没有价值的参与者被淘汰。

　　在闻到2007年火药味时，行业每个参与者该怎么办？我们无法预测每个参与者的命运，只能通过分析历史推测将来，描述未来网聘行业的成功者，借句老话，成功的企业一定是“人无我有，人有我新”。幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。类比一下企业的发展，成功企业大多具有类似的优越性，比如他要在产品、市场、销售、服务等各个方面都不能低于80分；不成功的企业，也许一项致使的失败，就足以让他退出市场。看看当前网聘行业的主力军：51JOB近几年的增长，基本和市场同步，速度在40%以上。他是目前中国招聘市场中最有实力竞争者之一，全国员工近2500人，覆盖全国26个城市，2006年上半年仅网络招聘营业额就达到1亿。他的成功在于选择了以传统平面媒体为载体带动网络招聘市场的渐进进入方式。51JOB上市后，“船”变“大”了，面对的婆婆也多了，失去了对市场快速反应的能力，公司内部运作也变的僵化，这几年在市场推广上基本没有什么建树，和三年前的运作模式完全一样，公司增长完全依靠市场自然增长。

　　智联招聘是中国互联网招聘市场勇敢的尝试者！他尝试跟着51JOB做报纸，在各地遭到51JOB和当地媒体的联合打击，一败涂地，血本无归；跟着中华英才网学线上招聘，与搜狐合作“招聘”，也没有使他走上发展的快速路。绝对挑战栏目，是他一次成功的尝试，但栏目吸引力更多要归功于央视的影响力和栏目策划，并没有体现出太多智联招聘在人力资源方面的专业性。

　　相比之下，中华英才网连续保持百分之百业绩增长，足以证明他是最“成功”！他不仅各单科成绩不一低于80分，还一定做到了“人无我有，人有我新”。让我们分析一下中华英才网的成功。从公司内部来看，有三大成功：市场的准确定位：一：不涉及传统的平面媒体。这是个知易行难的决策，谁都知道：传统平媒是成熟市场，在短期内不会消亡，且可以带动线上业务的发展。51JOB就是市场上成功的案例，智联招聘也尝试51JOB双重模式，但并未获得成功。中华英才始终坚持走“网聘招聘”路线。这个决策需要勇气，更需要对招聘市场未来准确的判断。二、在2005年，中华英才网放弃“人力资源外包服务”、“培训”等业务，集中资源在互联网招聘上，当时真是“壮士断腕”。这些业务是有一定市场需求，且业务本身也是赢利的，在当时希望线下业务带动线上业务思路下，这些业务是有生存价值的，但公司考虑到有限资源条件下，集中在网聘行业会更有前景，毅然放弃了这部分业务。

　　营销体系的变革：2005年中华英才网进行了H、F销售组织结构调整。表面上看，它只是销售组织的调整；本质上，它是依据客户的特点，细分了销售的职能，进而把客户资源细分，区域市场细分，融入到整个公司的营销策略中。

　　网聘市场中产品的创新：在中国网聘发展这几年，几家网聘公司的领头羊，在网聘产品形式变化非常小，只有会员、广告，简历查询、职位发布几类。2005年中华英才网推出招聘宝产品，为中小企业HR专业人事提供的全方位人力资源服务的综合解决方案。产品一经推出，就得到企业用户HR专业人事的广泛认可。意外的是，在一些大型客户的人力资源部门，客户的接受程度也很高。2006年下半年，中华英才网对求职者细分和企业客户需要的细分，创造性推出“高端人才简历库”产品，为企业谋求高端人才提供了新的解决方案，同时也为网聘的高端人群提供了更专业的服务。

　　我们看到中华英才网做到“人无我有，人有我新”的结果，它是如何做到这一点？归根结底，应该与“人”有关。张建国本人多年从事人力资源工作，中华英才网还有专门从事HR研究的部门，产品服务的创新，源于他们对中国HR工作深入认识，对网聘细分市场的研究。

　　成功的中华英才网在近几年高速成长，但仍然没有和竞争对手形明显的绝对差距。2006年网聘行业内外部的成熟，是否预示着2007年网聘行业提前进入“战国”时代？